“你们的预算太多了，所以我们不能合作”——九章智驾创业两周年回顾（下）

去年正月，朋友刘思远在自己的公众号上转载“九章创业一周年回顾”时将标题改为“自由而无用的精神力量”，这个很贴切。这股精神力量，主要源于我们的使命感和价值观。

使命感，是一种“只可感受，难以言说”的东西；关于价值观，我在去年的一周年回顾中已写了很多，这里再做个简单的补充。

我长期以来观察到的一个现象是：大公司特别擅长“批量生产废柴”，顶级名校毕业的人也能被大公司的“螺丝钉文化”给改造成“废柴”，我们绝对不能干这种残忍的事情。

九章是一个知识工作者占比很高的公司，因此，对这样的公司，应该采取与管理普通劳动力迥然不同的方式。

知识工作者干一份工作，首要目标应该是服务于个人的自我成长，而不是服务于公司的业务目标，更不是服务于客户——后两者只是手段，通过服务客户、服务公司的业务目标来获取数据，实现自己的算法迭代才是目的。

既然知识工作者普遍有很强的自我意识，那么，在由知识工作者组成的组织中，价值观就一定不能是“客户是上帝”。不仅客户不是上帝，用户也不是上帝，相反，只有知识工作者自己才是真正的上帝。

因此，我们不应该完全“以客户需求为导向”，而是得“以人才为导向”。确保人才在这里工作，主观上可以服务自己，客观上再服务客户，顺便为公司的营收做点贡献。

照此逻辑，公司在决定做一项新业务之前，一定要考虑到该业务发展过程中生成的各种“数据”，是否有助于人才自己的“算法迭代”；如果不能，那这个新业务就是不值得做的。

去年年初，我最终认为某一项规划中的新业务“不值得”做的首要原因，也不是“市场没需求”，而是从人才的需求考虑到“不能让苹果的工程师去富士康拧螺丝钉”。

此外，如果某项业务很基础，并且也缺乏可成长性，那人员一定不能长时间“高配”。人员高配，短期来看，是业务做得更好了，但对人才的伤害却是长久的。人才都受伤了，你的业务能好到哪里去呢？

事实上，当公司的业务目标满足了人才成长的需求时，人才的干劲自然而然就很强了，你根本不用去激励。并且，人才的离职率也会降低。

由此再推论一步：立项调研的时候，也不能仅仅去征求潜在客户的意见，还得征求人才的意见；在公司没有发给人才“足够多的钱”的情况下，尤其如此——这里说的“足够多的钱”，主要是指让人才去干没价值、他做起来难受的事情时，公司应当向人才支付一部分“精神损失费”。

关于如何践行“以人才正在为导向”的价值观，有四个案例可供参考：

1.“确保作者能打造个人IP”

2021年，我们有位同事很擅长写结构化的、看起来像报告一样的东西，这些东西特别受投资机构欢迎，基本是单篇文章能涨粉500以上，有的甚至涨粉700。但我对他说：

（长期做同一种风格的高质量结构化报告，其实也是可以打造个人IP的，但这个难度要比文章大得多）。

要打造个人IP，就得有很高程度的聚焦。但作者的聚焦，对个人是好事，对公司则未必是：某块业务过于依赖某个人，如果这个人突然离职了，你这块业务不就陷入瘫痪了吗？

为降低人员离职对平台运营的影响，一些媒体的做法就是，让每个作者“跨领域写作”，对各个板块都比较熟悉。但我的想法是，这样对平台、对个人都不利：对平台而言，你产出的内容专业度有限；对个人而言，很多时间都被浪费在他不感兴趣的事情上了，并且几年之后离职时还没有个人IP。

我认为，个人的抗风险能力要比公司弱得多：

对公司来说，人才流失了，某块业务受到冲击了，后果无非就是损失了几十万（短期）、一两百万元（中期）的收入“而已”，放在公司的整个生命周期里，这只能算是个小挫折；

而对个人来说，离职跳槽时有没有个人IP，那他的人生轨迹是大不一样的——有个人IP的人，会持续升值，没有的，可能会快速进入“中年危机”。

因此，反复权衡了好久，我最终的结论是：必须要让每位同事都打造出个人IP；并且，在“确保作者能打造个人IP”和“降低作者离职对平台造成的影响”两者难以两全时，要优先确保作者的利益。

我宁可看到日后在某个同事离职后它所负责的那块业务临时瘫痪了，也不愿看到在离开平台后，他自己就“瘫痪”了。

2.“你有没有觉得自己学不到东西？”

2022年3月份，有一次，我问一个入职快满半年的同事：“探索了一段时间后发现，你做的这块业务，跟我们之前预期的不一样，很难展开。不知你有没有一种上当受骗的感觉？” 她说：“没有啊。”   

我又补充道：“我们原来是打算把这块做起来，组建一个团队让你带，但后来发现投入产出比太低，就放弃了。结果，现在，你整天在给其他人打杂，我其实觉得挺对不住你的。你有没有觉得自己的时间都被浪费了？” 她说：“计划中的那些收获没有，但我在另外一些事情上学到了更多东西。”   这样，我才放下心来。

平时，我一直很惶恐，担心自己的能力不足会耽误别人的职业生涯，进而担心自己“被抛弃”。

我越来越觉得，公司既然希望将“以人才为导向”落到实处，管理中就不能单方面地“汇报”“考核”，而是要多问“我们哪里做得不好，让你/你们失望了。”（这一点，我们目前做得还不够好，以后要补上）

3.“作者丧失了一次在高质量标准下学习的机会”

之前有潜在客户提出，能不能广告价格低个50%、文章质量标准可以放宽一些，我说，这个不行——

4.“你们的钱很多，所以我们不能合作”

某很舍得在广告上砸钱的自动驾驶公司找我，说想合作做一次市场推广，我说：“我们可不敢跟你们合作，因为你们的广告预算实在太多了。” 对方大惑不解：“为什么我们钱多，你反而不能合作呢？”

我说：

基于作者和用户的“爽感”来选择客户，还是基于公司的营收来选择客户，这是两种完全不同的思路；而思路的不同，又在很大程度决定了内容质量的不同。

有一次，有个公司市场部的人问我：“你们的广告定价比较高，如果签年框，费用可否降低？” 我说：“一旦签了年框，内容质量就很难保证了。所以，不能签年框。”

此外，我一直就不认同“年框”的定价逻辑——好的内容产品都是无法在生产线上进行规模化生产的，因而边际成本很高，所以，“批发更便宜”的逻辑也无法成立；尽管这在财经媒体及汽车媒体中极为普遍。

相反，我的逻辑是：

若A媒体跟B公司签了年框，双方约定一年要为后者写10次软文，则大概率是越往后越难写出特色（差异化的素材越难找）、作者也越缺乏写作激情（明明菜篮子里就那点菜，还得炒出新花样）、用户体验也越差。

若要保证质量不下降，则越往后，每给这家客户写一篇文章，作者需要付出的努力就需要比写上一篇时多得多，并且，极可能是哪怕付出了更多时间、憋得更难受，稿件的质量也会更差。

所以，如果平台对内容质量及自己的口碑有要求，那在签年框的情况，价格就非但不应该打折扣，而且还应该上涨——涨价的部分，应当用于弥补边际成本的上涨，或者口碑下滑给平台造成的损失。

若既要签年框又不能涨价，那结果必然就是内容产品的质量不断下滑。

当然，因为我们一直坚持跟所有客户平等协商，不签年框、不会接作者缺乏写作激情的项目，因而也就没有上述担忧。

5.“学习机会要留给我们自己的作者，不能留给别人”

去年4月，找上门来的广告客户太多，超出我们的服务能力，因此，有同事建议找兼职作者帮忙写，但后来，我放弃了这一念头，理由是——

在提出“作者第一、用户第二、客户第三”这一原则半年后，我才在一篇文章中看到《华为基本法》中的一句话：“我们强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”。

之前，某科技公司销售负责人跟CEO在利益分配一事上有一些分歧：销售认为，去年产品销量不错，我所在的部门贡献很大，奖金应该多分一些；CEO认为，产品销量好，主要是公司产品做得好，是研发部门、产品部门贡献大，跟销售的关系不大。对此，销售很不爽。

我做过销售，所以，从情感上理解销售的诉求；但站在旁观的角度，我更赞成他们CEO的观点（虽然其表达方式过于“直男”）——该公司员工总人数跟竞品差不多，销售人员只有竞品的四分之一到三分之一，营收却差不多，这显然主要是因为产品牛逼啊。

在很多公司的管理者都认为，对公司营收贡献最大的是那些直接负责“变现”环节的人，因此，在产品销量好的时候，他们会认为销售的贡献最大，因而分给销售的钱最多，而做研发、产品的人因为对营收的贡献很难评估，往往容易被低估，甚至被忽略。这很不明智。

在我所在的领域，这种现象也很普遍。

很多年前，我就发现，市场化程度很高的媒体中，内容人员每个月的收入1—1.5万左右，但销售人员，业绩好的人月收入可能有5-6万，似乎，在管理者们看来，客户之所以愿意在自家的媒体上投放广告，不是因为高质量的内容吸引了更多的订阅用户，而是因为销售人员更擅长处理客户关系？

后来发现，在咨询公司，分钱最多的往往也是做商务的人（很多合伙人的重心就在商务上），做产品的人分到的很少，当然也就不可能招到高水平的咨询顾问（即使招到了，也留不住）。因此，咨询公司的产品做不好以及由此而带来的容易被客户“看不起”，具有很大的必然性。

容易赢得客户尊重的咨询公司，往往是那些小而美的团队。除去“因为聚焦，所以专业”外，小而美的团队还有一个特色是：老板/合伙人的重心就在做产品上，而不是销售上面。对这些公司来说，项目来源往往是老客户复购及“人传人”。

从一开始，我就认为“客户选择跟我们合作，是冲着我们的产品质量跟品牌来的，跟销售没有半毛钱关系”，因此，我们不仅没有专门做销售的人，而且，哪怕是兼职做销售的人，也不拿销售分成——在截止目前的大多数订单中，我都是“销售负责人”，但我还是坚持认为“销售是有苦劳没功劳的”。

如果产品没做好，销售在客户面前跪了，销售的高收入里面有一部分是“精神损失费”，可我们的销售人员又没有在客户面前跪，因此，参与分成是不合理的。当然，我敢说这话的原因是，我对内容的竞争力有足够的底气。

后来，我将这一理念概括为“重产品、轻商务”。尽管没有刻意规划过，但一个顺理成章的结果便是，我们也具备了那些小而美的团队的特质。

去年有一段时间，我安排一个刚入职没多久的年轻同事负责草拟一场技术沙龙的议题，顺便提了下沙龙奖金的分配办法（负责议题草拟的人分得最多，负责嘉宾邀请的人少分一点，主持人不分）。

我说：

这位同事说：注意到了，确实，你刚跟我说这个的时候我还纳闷呢，可为什么要这么干？

我是这么解释的：

对我们而言，内容就是产品，同一项活动中，给做内容的人和做运营的人如何分钱，本质上是一个“运营导向”还是“产品导向”的问题。

当然，我并不是说“商务不重要”，而是说，对技术公司或产品公司来说，商务不可能比做研发或产品的人“更重要”；但如果你的公司是个贸易公司，那商务就应该拿最多的钱。

英伟达才是值得对标的

在梳理出“以人才的成长为导向”及“重产品，轻商务”这两条核心价值观后，我慢慢发现，抛开主观上的“不爽”不谈，英伟达这种对客户“强势”及“售后服务力度不够”的公司背后的底气，才是做产品的公司应该努力的方向。

如果所生产或售卖的产品不具备稀缺价值，或者是稀缺程度不够高，客户若不选你，是你的损失，而不是他的损失，那你的公司自然就是运营驱动型、商务驱动型。在这种情况下，你自然无法在客户面前挺直腰杆——轻则不敢对客户的“过分”要求说“不”，重则跪舔客户；甚至，在自己的员工跟客户发生冲突时，哪怕过错方是客户，你也只能先把自己的员工责罚一番。

相反，如果你的产品或服务能给客户提供别人无法取代的独特价值，让客户没有选择权了（他不选你，是他自己的损失，而不是你的损失），那强势便是水到渠成、顺势而为。虽然说出来显得“政治不正确”，但实际上，为了“拿下”客户而委曲求全牺牲自己的原则、为个别客户的一点小众需求提供“很重”的服务，远不如把自己的长板做得足够长，却把短板（即“姿态不够低”）留给客户自己去“忍受”好。

对人才密度比较高的公司来说，这一点尤为重要。因为，人才来你这里工作，是为了“自我实现”，而不是为了“服务客户”——不管你是否愿意接受，技术人才大多自我意识都很强，缺乏“服务精神”，这是一个赤裸裸的现实。

实际上，在科技公司里，“更好地服务客户”与“更好地赋能员工的自我实现”，是一对几乎无法调和的矛盾；在面对这种矛盾时，英伟达牺牲了前者，选择了后者，这是很明智的，因为，人才比客户更稀缺，笼络好了顶级人才，客户自然就不缺了。（我没在科技科技公司呆过，这段纯属主观臆断）

九章虽然不是技术公司，但我认为，能坚持做出好内容的人，在精神特征上跟技术人才有很高的相似度，因为，我也一直坚持“以人才成长为导向”，排斥“以客户为中心”；坚持“重产品、轻商务”。

我在跟客户谈合作时，从来都是点到为止即可，而绝不会在那些“干柴烈火度不高”的客户身上浪费时间，因为我深深地坚信，你不跟我合作，那是你的损失，而不是我的损失；你今天不找我，跟别人合作吃过亏之后，最终肯定还是会找到我的。

你把重心放在产品和服务上，客户就会觉得“不跟你合作是我的损失”；你如果在产品上花的心思不多，却把过多的心思放在“维护客户关系”上，那客户跟你合作时的心理可能就是“我跟你关系好/我欠了你的人情，这次照顾一下你的生意”。

我曾在朋友圈发过上面这段观点，下面的评论中有一条很有意思：保姆伺候东家，尽心后，收获来自东家的肯定或者批评，产生对东家地位的羡慕；主人款待客人，尽心后，收获是友谊，感激，赞许、建议与合作，充满自豪。

有一天，一同学发给我一张截图，说他是从客户公司（江西博兰得能源科技有限公司）的BP上截的。我看了后发现，这个公司的调性跟九章蛮像的。

2月份，有位自动驾驶产品经理专门从广东来苏州参加我们的沙龙（周五晚上到苏州，周六下午参加沙龙，晚上跟我们一起吃饭，周日早上就回去了），在晚宴期间，他问我：下午在PPT上展示的几条价值观，你们都做到了吗？

我说：别人是把自己“希望成为的样子”写在PPT上，我只是把自己已经实践了一两年的东西提炼出来而已。我轻易不吹牛，但我开始吹牛的时候，这个事情，我已经做到了。

这让我想起，去年7月份跟一个半导体领域做组织管理咨询的前辈聊，在听我阐释完自己的一些理念后，这位前辈说：不简单啊，你这么年轻就有了自己的“原则”了——几分钟前，我们刚聊过桥水基金创始人达里奥的《原则》。

当时，我就说：我刚提到的那些原则，都是从实践中总结出来的，而不是“计划”。

过去几个月，我被不同的人反复问到一个问题：你们怎么盈利的，是从一开始就考虑得很明白了吗？ 你们这么理想主义，能赚到钱吗？

我一开始确实没认真考虑过怎么赚钱，因为我没有任何商业头脑；后来是逐渐有清晰的思路了，不过，这也并不是我主动的思考的结果，而是一个又一个客户及读者建议的。

不管对“如何盈利”的思路是否清晰，我的佛系却是一以贯之的。起初，在邀请几个朋友入伙时，我反复强调的是一个极为卑微的目标“我们能活下来”，却没有画过任何饼；后来在招聘时，我说也是只说“能活下来”，并特别强调“在这个行业、这个团队工作，你的幸福感会很强”“我们是一个特别受人尊敬的公司”，却没怎么提过盈利预期。

我们当然也有经济利益的诉求，盈利当然是“多多益善”，然而，直到现在，我们都认为，盈利应该是我们做好自己热爱的事情之后“自然而的结果”，但不应该成为“目标”。对我来说，能够持续实现“现金流为正”，哪怕每年的盈利只有一块钱，我就心里踏实了，因为这意味着我们就可以持续生存下去了。

一开始就有非常明确的盈利目标的话，大概率没有多久就会沦为平庸。我一直像现在这样佛系的话，内容的品质就一直有保障，然后，我们就一直受人尊敬，行业内的朋友就愿意跟我们交流；如果我们很着急赚钱，过不了多久，我们的口碑滑坡，大家就看不起我们了，因而也不屑于搭理我们了。

因为能接受“哪怕每年的盈利只有1块钱”这样一个相对容易实现但也很“寒酸”的目标，我的心态就和平衡，我几乎没有任何焦虑。而没有焦虑，决策就会很健康。

不是有句话说“战略的关键不是做什么，而是不做什么”吗，因为没有盈利目标的焦虑，我可就能经得起诱惑，在决定“不做什么”的时候非常果断。比如，我会认为“对人才成长没价值的事情都不值得做”；比如，在处理跟有些公司的关系时，我经常会有一种“我不希望跟你们混得太熟，否则，下次你们找我合作，我又不好意思拒绝”的顾虑。

在大多数行业，企业“以盈利为目标”是没错的，但在带有“精神属性”的领域里，你创业就不应该对盈利有太多的渴望。这不只是我个人的理念，实际上，嘉俊也认同这一理念。从这个意义上来说，我们虽然在名义上是“私营企业”，但实际上应该算是自动驾驶产业里的“事业单位”。

这几年，我深度接触过的一些优秀的创业者，都是“既佛系又激进”，并且在佛系和激进之间实现了很好的平衡。

所谓佛系，就是经得起诱惑——不属于我的机会、我不感兴趣的机会，哪怕“很有前途”，我也坚决不碰。我不碰它，也不代表我就真的“不爱钱”，而是我对时间成本、机会成本格外敏感，做这些事情，哪怕收益很大，但如果把机会成本算进去，就是“损失惨重”。

所谓激进，就是缺乏对诱惑的抵抗能力——这个机会跟我的兴趣、使命、愿景高度一致，并且我在评估后觉得“风险可控’，那我就会all in。我all in这个机会，也不代表这个机会背后的利益对我多么重要，而是说，“一旦错过了这个机会，我就觉得自己的人生是不完整的”。

在过去的一年多里，我渐渐发现，我自己也是这样的人。大多数时候很佛系，但关键时刻很贪婪、欲壑难填，并且，赌性也很大。

一个科技媒体的朋友问我：创业的时候，理想主义和物质利益之间的平衡该如何把握？我说：在找到好的商业模式、并且产品及服务也具有不可取代性的前提下，同时实现理想主义和物质利益并不是什么难事，至少内领域容（具备很强的“精神属性”）的创业是如此。

事实上，我从来没有想过要去平衡理想主义和物质利益，我甚至认为这两者根本不构成一对矛盾。之所以大家经常会认为这两者“需要平衡”“很难平衡”，是因为——

我们这个社会有一条主流价值观是“有情怀的人活该被白嫖/活该穷”——虽然没有人明确说过这这种“一看就是傻逼”的话，但这条价值观却深深地刻在很多人的骨子里，最显而易见的是，如果一个大家心中的人格楷模竟然有很多钱，他很容易被群嘲，“他竟然也这么俗”。

有的人没有找到好的商业模式，或者没有把产品和服务做到极致，不具备不可替代性，因而赚不到钱，在自我安慰的时候，他找到的借口是“我太理想主义了”“我道德太高尚了”“我的底线太高了”，言外之意就是，别人之所以赚到钱了，是因为道德水平太低了？这种情况下，理想主义大概率就是为自己的无能找的借口而已。

去年年初在《基业长青》一书中看到这么一句话：“高瞻远瞩公司不在短期和长期之间寻求平衡，他们追求的是短期和长期都有优异表现；高瞻远瞩公司不光是在理想主义和获利能力之间追求平衡，还追求高度的理想主义和高度的利润。” 当时，我的第一反应是：我擦，我们也是如此啊。比如，尽管我做事比较佛系，但我们广告的价格比别人高许多，我是一直反对卖廉价产品的。

上述1-6组合到一起，便构成了一个如何实现理想主义和物质利益平衡的“完美闭环”。

一个不怎么赚钱的职业，对那些真正热爱此事、并确定以此为长期甚至终身事业的人来说，存在一个巨大的福利就是，只要一直傻傻地跟着自己的内心走，他们就足以把所有能力比自己强许多但只有三分钟热度的“竞争对手”給“熬死”。

毕竟，对后者来说，做不赚钱的事情“性价比太低”，因此，他们没有足够的动力坚持下去。

当牛人因为机会成本太高而纷纷退出后，剩下的人，哪怕不牛逼，也会成为王者。然后，当一个细分领域的高端市场都被由这个剩下的小团队给垄断之后，他们就可以有“定价权”。